”Jeg skulle have søgt væk meget hurtigt, da jeg opdagede at min nye chef bedrev Management by fear”, fortalte en tidligere kollega for nyligt. Men han reagerede som de fleste mennesker gør, han tænkte i første omgang, at det måtte være en fejl og noget han bildte sig ind.

Han forsøgte at gøre sig lidt mere umage og sikre, at der ikke er noget i hans arbejde, som chefen kunne falde over. Men det var der selvfølgelig. Der er altid noget en sådan chef kan finde og falde over. Han begyndte at holde sig under radaren for at undgå at påkalde sig chefens opmærksomhed. Men selvfølgelig kan man ikke skjule sig. Den type chef kan altid spotte et svagt byttedyr og hvis han har udset sig dig i den rolle, så skal han nok spore dig.

Lederen fortalte videre, at det bare blev værre og værre. Selvom han prøvede at være på forkant og regne ud, hvad der skulle til for at undgå at påkalde sig chefens utilfredshed og vrede, så fandt chefen alligevel altid noget, han ikke var tilfreds med. Chefens reaktion var uforudsigelig. Nogle gange var det ydmygelse i det offentlige rum andre gange var det totalt ignorering. Chefen undlod at informere ham, stillede uklare opgaver, traf beslutninger bag om ryggen og gjorde det på alle måder vanskeligt at udfylde lederjobbet. Lederen mistede efterhånden alt selvtillid og selvværd og kunne til sidst ikke lavet et ordentligt stykke arbejde. Nu troede han heller ikke mere selv på, at han kunne levere arbejdet.

Og denne sørgelige historie endte selvfølgelig med, at chefen fyrende ham for ikke at udføre et ordentligt stykke arbejde. Men spørgsmålet er, om det havde behøvet at ende sådan?

Det skal du ikke gøre

Hvis du bliver udsat for en chef, der bedriver psykisk terror, er der nogle ting, du i hvert tilfælde ikke skal gøre. Du skal ikke forholde dig afventende og regne med, at det går over af sig selv. Det gør det som regel aldrig. Og begynd heller ikke på at give tilbage med samme mønt. Chefen der udsætter medarbejderne for den slags ledelse har mange års erfaring og modstand vil bare ægge ham yderligere.
Skab dig rum til at tænke klart

Vi reagerer ofte med vantro og bliver på en måde paralyseret som en hare fanget i lyskeglen fra en bil. Det bedste råd jeg kan give er at flytte dig ud af lyskeglen altså få lidt afstand til chefen, så du kan se og tænke klart. Realitetstjek hvad der sker og chefens adfærd med andre i stedet for at gå med det selv.

Flyt dig

Lad være med at tro, at du kan holde til det eller vente på at chefen flytter sig videre til et andet job. Der kan gå meget lang tid og risikoen for, at du stille og roligt bliver tappet for energi, kræfter og selvtillid, er meget stor. I de fleste tilfælde handler det om at flytte dig ud af lyskeglen og komme væk hurtigst muligt, inden du bliver kørt over af en sådan chef.

Tag ikke dine oplevelser med dig

Har du været udsat for en chef, der har udsat dig for Management by fear, så lad være med at tro, at alle chefer er sådan. Det er de ikke! De kan være almindelige dårlige ledere, men det er trods alt sjældent, at vi oplever chefer, som vi i den mest renlivede form vil kalde psykopater.

Top Photo by John Grandt

Indlægget Når chefen bedriver Management by Fear blev først udgivet på www.grandts.com - 2008 - 2026 V. 24.0.

Forandringer er en uundgåelig del af enhver arbejdsplads. Nye systemer, nye kolleger, ny ledelse, flytning til nye lokaler – eller bare nye rutiner. Alligevel møder de fleste forandringer en vis portion modstand.

Men hvorfor egentlig? Hvorfor er forandringer, der i teorien skal forbedre noget, ofte så svære at få igennem?

Det handler ikke kun om forandringen – men om mennesket

Modstand mod forandring er sjældent udtryk for dovenskab eller negativitet. Tværtimod er det ofte en naturlig reaktion på usikkerhed, tab af kontrol og frygt for det ukendte.

Nogle typiske reaktioner kan være:

• “Det har vi prøvet før… og det virkede ikke”

• “Hvorfor ændre noget, der virker?”

• “Hvad betyder det her for mig og mit arbejde?”

• “Hvad hvis jeg ikke kan finde ud af det nye system?”

Forandringer rokker ved trygheden

For mange medarbejdere handler hverdagen på jobbet om rutiner og forudsigelighed. Når det ændres, kan det føles som om tæppet bliver trukket væk under én. Især hvis man ikke føler sig hørt eller informeret.

Modstand opstår oftest når:

• Forandringen bliver “påduttet” oppefra uden dialog

• Man ikke kan se meningen eller formålet

• Det går for hurtigt

• Der ikke er plads til kritik eller spørgsmål

• Det ikke følges op med støtte, oplæring eller anerkendelse

Den passive modstand er den farligste

Den mest synlige modstand er nem at opdage: brok, spørgsmål, åben kritik. Den passive modstand er værre – den viser sig som stilhed, manglende engagement eller “vi venter og ser, om det går over igen”.

Det er ofte den, der får forandringer til at mislykkes. Det kan være en modstand, der går på de faktiske konsekvenser, eller de konsekvenser man orestiller sig vil opstå. Det kan fx være trusler mod gruppenormer, sammenhængskraft og social integration. Men truslerne kan også være konkrete i form af tab. Det kan være tab af job og livsgrundlag, mangeårige tilkæmpede privilegier, sociale investeringer, kompetencer der ikke længere skal bruges, eller det kan være tab af status og indsigt eller af selvrespekt og identitet.Og det må anerkendes, at disse tab kan føre til selv meget store frustrationer.Så kan det være en modstand, der ikke har med forandringen og omstruktureringen at gøre,men med den måde organisationen fungerer på i det daglige. Her bevirker forandringen, atden får realiteterne og hverdagen frem i lyset. Medarbejderne opdager  måske, at hverdagenigennem længere tid har været problematisk i forhold til beskyttelse af liv og lemmer, trivsel og
psykisk velbefindende, passende arbejdsmængder eller et anstændig tempo.

Hvordan kan man håndtere modstand konstruktivt?

Her er nogle måder, man som ledelse eller kollega kan arbejde med forandringsmodstand:

1. Kommunikér tydeligt og tidligt

Forklar hvorfor forandringen sker. Hvad er formålet? Hvad vil det betyde for arbejdsdagen?

2. Involver medarbejderne

Jo tidligere medarbejdere får indflydelse, jo større ejerskab får de. Involvering skaber ansvar.

3. Giv tid

Forandringer tager tid. Lad det være okay at stille spørgsmål og udtrykke tvivl.

4. Anerkend modstanden

Sig højt at det er normalt at føle modstand. Det afmonterer forsvar og åbner for dialog.

5. Træn og støt

Ingen skal stå alene med nye værktøjer eller opgaver. God onboarding og sidemandsoplæring er guld værd.

6. Fejr de små sejre

Synliggør det, der virker. Det skaber momentum og tro på processen.

Forandringer kræver lederskab – men også fællesskab

At få forandringer til at lykkes handler ikke bare om gode strategier, men om menneskelig forståelse. Det kræver empati, tålmodighed og respekt – både oppefra og nedefra.

For selv den bedste idé kan fejle, hvis den mødes med tavs modstand og mistillid.

Afslutning

Modstand mod forandringer på jobbet er ikke et problem – det er et signal. Et signal om, at noget opleves usikkert, uvist eller utrygt. Når vi lytter til det signal i stedet for at ignorere det, skaber vi ikke bare bedre forandringer – vi skaber også bedre arbejdspladser.

Modstand mod forandringer

De fleste har som udgangspunkt ingen modstand mod forandringer som sådan, men derimod
modstand mod organisatoriske forandringer, der kan virke truende mod en værdifuld gruppenorm
eller kultur. Modstand mod organisatoriske forandringer kan komme til udtryk på forskellige måder og kan
have sit udspring i forskellige årsager.Det kan være en general modstand mod organisatoriske forandringer, der indebærer ny læring eller udvikling. Den kan være svær og kompleks at løsne op, da den ofte ikke er erkendt af medarbejderen. Den udspringer typisk af en usikkerhed og angst for alt, der er anderledes, og som bryder de vante og kendte rutiner. Men det kan helt reelt også handle om krav til læring eller udvikling, som ikke giver mening for den enkelte.

Indlægget Modstand mod forandringer blev først udgivet på www.grandts.com - 2008 - 2026 V. 24.0.